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Há quarenta anos, o presidente executivo da Semco, uma empresa industrial brasileira decidiu disponibilizar a informação da empresa e constatou que uma postura de total transparência financeira permite melhores decisões e maior volume de negócios. O que Ricardo Semler fez de forma voluntária, é agora exigido pela Diretiva Europeia sobre Transparência Salarial a todos os empregadores europeus— de forma consideravelmente mais limitada.
À primeira vista, a exigência da Diretiva parece modesta: os empregadores devem ser capazes de explicar por que pagam o que pagam. No entanto, para muitas organizações, esta pergunta revelar-se-á mais difícil do que se esperaria.
A transposição da Diretiva Europeia sobre Transparência Salarial deve ocorrer até junho de 2026, passando as organizações em Portugal a estar sujeitas a um quadro normativo que exige um confronto genuíno com a forma como as decisões salariais são tomadas, documentadas e — sobretudo — justificadas.
Mais do que um simples exercício de conformidade, a Diretiva converte um princípio jurídico já existente, num requisito de gestão operacional: os empregadores devem ser capazes de demonstrar que os trabalhadores que desempenham trabalho igual, ou trabalho de valor igual, são remunerados de forma igual. Onde existem diferenças, estas devem ser justificadas, através de critérios objetivos e neutros do ponto de vista do género — cabendo aos empregadores o ónus de provar que essas diferenças não são discriminatórias.
As organizações que iniciem este processo agora terão uma vantagem significativa, tendo a possibilidade de identificar e corrigir eventuais desconformidades de forma metódica e estratégica, ao invés de uma postura reativa.
O conceito central: trabalho de valor igual
Deste princípio decorre uma pergunta aparentemente simples: o que conta como trabalho de valor igual?
Conforme já é do conhecimento das empresas, a Diretiva estabelece que a avaliação sobre o desempenho de trabalho de valor igual deve basear-se em critérios objetivos e neutros do ponto de vista do género. A verdadeira inovação, contudo, reside na obrigação expressa de os empregadores desenvolverem ou adotarem uma metodologia de avaliação de funções que permita aplicar esses critérios de forma consistente a todos os cargos da organização.
Ainda que a lei portuguesa já preveja algumas obrigações neste âmbito, surge agora uma exigência adicional: a definição de um quadro detalhado que permita determinar quando duas funções constituem trabalho de valor igual.
A dificuldade de definir “valor igual”
As questões decorrentes relativas a igualdade salarial são relativamente simples, quando dois trabalhadores ocupam o mesmo cargo. A questão mais difícil — e aquela em que a Diretiva se foca de forma clara — é a forma como os empregadores avaliam a equidade salarial entre funções diferentes, que possam, ainda assim, ter valor igual.
Isto levanta questões imediatas: pode um coordenador logístico ser comparado com um especialista de recursos humanos? Pode o contributo de um programador de software ser medido em relação ao de um analista financeiro? Ao abrigo da Diretiva, a resposta poderá ser afirmativa — desde que a comparação tenha por base um quadro de avaliação sólido, aplicado de forma consistente aos critérios relevantes para o efeito.
Na prática, a conceção desse quadro implicará decisões baseadas em juízos que inevitavelmente serão testadas. As organizações terão de decidir não apenas o que avaliam, mas também como ponderam diferentes formas de competência, esforço, responsabilidade e condições de trabalho.
Uma das questões mais sensíveis é a de compreender se o valor de mercado — por exemplo, o prémio associado à escassez de determinadas competências ou funções — pode justificar diferenças salariais entre cargos que são de valor igual, quanto a todos os restantes critérios.
Os fatores de mercado podem, em princípio, fundamentar certas diferenças. No entanto, no âmbito da Diretiva, uma referência genérica a "práticas de mercado" ou "referências setoriais" não será suficiente: os empregadores terão de demonstrar um nexo verídico, específico e proporcional entre o fator de mercado invocado e a diferença salarial em causa.
este aspeto será particularmente relevante em sectores onde as práticas remuneratórias se desenvolveram de forma informal ou defensiva, frequentemente através de negociação individual, pressão de retenção ou urgências de recrutamento. Ainda que pertinentes, estes fundamentos terão de ser devidamente documentados e defensáveis.
Subjetividade na avaliação
As metodologias de avaliação de funções envolvem inevitavelmente uma análise e um juízo. No âmbito desta Diretiva, as organizações terão de escolher quais os critérios a privilegiar, como os ponderar e como os aplicar a funções concretas.
É aqui que o risco de discriminação indireta se torna mais evidente: um sistema de avaliação de funções que atribua relevância ao esforço físico de forma desproporcional, por exemplo, sujeita-se à desvalorização de outras formas de esforço e responsabilidade menos visíveis — como o trabalho emocional, a comunicação, a coordenação ou as responsabilidades de cuidado —, que são comuns a muitas funções predominantemente femininas.
A exigência de neutralidade de género por parte da Diretiva significa que o próprio sistema de avaliação deve ser defensável. Não basta aplicar os critérios de forma consistente: a escolha e a ponderação desses mesmos critérios têm de ser igualmente fundamentados.
Preparar para cumprir
A conformidade com a Diretiva não pode assentar em conclusões vagas ou genéricas: é exigido que as organizações compreendam genuinamente como tomam as decisões salariais e sejam capazes de as justificar.
Esse processo começa com perguntas incómodas, mas necessárias: que critérios são utilizados na fixação dos salários de novos trabalhadores? Existe uma política de revisão salarial e, em caso afirmativo, o que a orienta? Como se justificam as diferenças entre funções semelhantes — ou diferentes, mas potencialmente equivalentes?
Na prática, muitas empresas vão concluir que os seus critérios salariais são implícitos em vez de documentados, são aplicados de forma inconsistente ou que simplesmente não existem.
A tarefa que se impõe não é, portanto, apenas a de descrever a prática existente, mas sim de construir ou adotar uma metodologia capaz de resistir ao escrutínio dos trabalhadores que exercem novos direitos de acesso à informação salarial, das autoridades nacionais e dos tribunais, quando for aplicado o regime de inversão do ónus da prova nos processos de discriminação.
Para além da conformidade: uma oportunidade estratégica
A preparação para a Diretiva é também uma oportunidade para as organizações que a queiram encarar como tal. O processo de mapeamento das estruturas de funções, de documentação dos critérios de avaliação e de medição das disparidades salariais existentes faz mais do que satisfazer uma exigência legal: permite identificar inconsistências que possam dar origem a litígios, reforça a governação e a tomada de decisões de gestão, e permite construir uma narrativa interna coerente, que os trabalhadores e os candidatos esperam cada vez mais encontrar.
A experiência de empresas que voluntariamente adotaram a transparência salarial demonstra que os resultados podem ser positivos. A Semco é um exemplo paradigmático, ainda que o princípio tenha uma aplicação mais ampla. A capacidade de justificar as decisões salariais de forma clara e segura está a tornar-se uma competência de gestão central, tão relevante como a avaliação de desempenho ou a definição de objetivos. A transparência salarial não é apenas uma questão puramente de recursos humanos: toca a estratégia, a reputação e a capacidade de uma organização atrair e reter talento num mercado cada vez mais atento à coerência entre o que as empresas dizem e fazem.
Por essa razão, este é um tópico que diz respeito à liderança, tanto quanto aos recursos humanos.
Conclusão
A Diretiva Europeia sobre Transparência Salarial não proíbe a diferenciação salarial. Não impede a negociação individual. Não impõe salários iguais para todos.
A Diretiva vem exigir que as diferenças assentem em critérios objetivos — competências, esforço, responsabilidade e condições de trabalho — e que esses critérios sejam aplicados através de uma metodologia capaz de comparar funções numa base neutra do ponto de vista do género.
A Diretiva pergunta, em essência, quais os critérios que determinaram o salário deste trabalhador e de que forma esses critérios se relacionam com a remuneração dos seus pares.
Para as organizações que consigam responder com dados, metodologia e consistência, a Diretiva não representa qualquer ameaça. Já as empresas que se envolvam seriamente e de forma proativa nestas questões, estarão mais bem posicionadas para enfrentar o que vier a seguir.
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