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一份断绝父子关系的声明将一家百年企业推向悬崖边缘。汪海与儿子汪军、儿媳徐英的公开决裂，不仅是一个家族的悲剧，更是中国家族企业传承困境的缩影。
2022年，由儿媳徐英控股80%的青岛星迈达工贸有限公司通过增资，一举取得双星名人56.96%的股份，成为控股股东。短短三年后，汪海不仅失去了对企业的控制权，还被董事会罢免了董事长职务。
2026年1月3日，这位84岁的创始人发表声明，与儿子汪军、儿媳徐英断绝关系，宣称将"不惜牺牲生命"捍卫品牌。
一、控制权更迭的法律全景
2025年5月双星名人集团董事会罢免汪海的决议，从表面看是一次正常的公司治理程序，实际上却是一场精心策划的控制权争夺战。股权作为公司控制权的基石，其比例变化往往决定了最终胜负。
根据《公司法》第六十六条的规定，股东会作出修改公司章程、增加或者减少注册资本的决议，以及公司合并、分立、解散或者变更公司形式的决议，应当经代表三分之二以上表决权的股东通过。2022年股权变更后，徐英通过星迈达公司持有双星名人69.48%的股份，而汪海仅持有21.88%。这种股权结构意味着徐英一方已掌握绝对控股权，能够单方面决定公司重大事项。
公章争夺成为这场权力斗争的另一个焦点。汪海指控儿子儿媳"抢夺公章"，而徐英一方则声明汪海原公章失效。从法律角度看，公章的效力取决于公司合法控制权的归属。如果公章控制权的变更经过了合法的公司决策程序，那么新公章自然具有法律效力。然而，如果如汪海所主张，相关决策程序存在瑕疵，那么公章变更的合法性就面临挑战。
事实上，这种控制权纠纷在中国家族企业中屡见不鲜。2010年，国美电器控制权之争中陈晓与黄光裕家族、2020年当当网控制权之争中李国庆夫妇、2025年杉杉集团、娃哈哈集团也经历了类似的公司治理危机。控制权争夺往往首先表现为股权比例变化，随后扩展到董事会席位、高管任免以及公司印鉴等多个维度。
二、传承模式缺陷是家族企业治理的共性问题
双星案例暴露了家族企业股权传承中普遍存在的法律风险。汪海在股权安排上的失误，表面上是家庭矛盾，实质上是公司治理结构缺陷的必然结果。
传承模式缺陷比较
传承模式：创始人绝对控股
治理特点：创始人集所有权、控制权于一身
优点：决策效率高，战略执行力强
缺点：权力交接困难，易引发内斗，创始人年老时可能出现权力真空
传承模式：家族股权分散
治理特点：家族成员平均分配股权
优点：家族成员均有参与感
缺点：决策效率低下，易形成内部派系
传承模式：股权与经营权分离
治理特点：家族控股，职业经理人经营
优点：专业化管理，减少家族矛盾影响经营
缺点：代理成本高，家族可能被边缘化
传承模式：信托持股模式
治理特点：股权置入信托，受益权与控制权分离
优点：实现股权集中与风险隔离，传承规划灵活
缺点：设立复杂，成本较高，税务规划复杂
在双星案例中，徐英控股的星迈达公司通过增资扩股成为大股东，这一操作完全符合《公司法》规定，却使汪海失去了控制地位。
从法律角度审视，这种股权变更暴露出汪海在股权结构设计上的重大失误——没有预见到引入外部资本和家庭关系等变化可能带来的控制权风险。更为复杂的是，我国法律在企业治理和家庭财产领域存在制度性衔接空白。在家庭关系良好的时期，家庭成员之间的信任往往替代了正式的法律安排。一旦家庭关系破裂，这种非正式安排的脆弱性便暴露无遗。汪海在声明中特别强调"双星名人不是家族企业"，并提出"能人接班"和"职业经理人接班"的理念。这种理念本身具有先进性，但在实施过程中却因缺乏制度化安排而最终失败。
三、家族法律与公司法的冲突与协调
在家族企业治理中，家族法律（以《民法典》为核心）所调整的血缘亲属关系，与公司法（以《中华人民共和国公司法》为核心）所规范的商业组织关系，时常产生深刻的冲突。这种冲突在创始人公开声明"断绝父子关系"以争夺公司控制权时，体现得尤为尖锐。法律上的协调，要求我们严格区分基于血缘的身份关系与基于投资的产权关系，并在各自的法律框架内寻求解决路径。
家族法律的底线：自然血亲关系不可通过协议解除。家族法律的基础在于维护基于血缘和法律的亲属关系，其核心原则是自然血亲关系的法定性与不可解除性。
根据《中华人民共和国民法典》第二十六条，父母对未成年子女负有抚养、教育和保护的义务，成年子女对父母负有赡养义务。第一千零六十七条进一步明确了父母与子女间抚养、赡养请求权的具体内容。这些义务源于天然的血缘联系，是法律强制规定的，不因当事人单方声明、双方协议甚至司法程序而消除。因此，企业创始人发布的"断绝父子关系"声明，在法律上仅具道德宣示意义，完全不产生解除父子法律关系的效力。父子间的法定抚养、赡养义务依然存在，彼此的法定继承权（除非存在遗嘱排除或法定丧失情形）也不受影响。试图通过此类声明在家族法律层面"清除"对方身份，是徒劳的。
公司法的逻辑：股权与公司治理规则至上。与家族法律不同，公司法是组织法、行为法，其核心逻辑是产权清晰与资本多数决。公司的控制权归属，不取决于股东间的亲属关系，而取决于股权比例及公司章程规定的治理程序。
在父子反目的公司纠纷中，双方的法律地位首先还原为"股东"。谁能控制公司，取决于：1. 股权优势：谁持有足以主导股东会的股权比例。2. 决议合法性：相关股东会、董事会会议的召集程序、表决方式是否合法，决议内容是否违反法律或章程。一方即使手握公章、营业执照，但若在股权上处于劣势且相关罢免决议程序合法，其继续占有公司印鉴的行为将失去法律基础，对方可通过司法途径要求返还并确认决议效力。
家族法律和公司法律两者之间的冲突，本质上是"身份伦理"与"产权规则"、"家庭逻辑"与"公司逻辑"的碰撞。协调冲突，必须严格遵循以下路径：
在各自轨道内处理问题：家族关系层面适用《民法典》。断绝关系的声明无效，抚养、赡养、继承等权利义务照旧。相关情感与道德纠纷，可通过家庭内部协商、调解或就具体义务（如离婚财产分割、遗产继承、赡养费等）提起诉讼解决，但无法"解除"关系。公司治理层面适用《公司法》。抛开亲属身份，严格审查股权结构、章程约定及董事会决议的合法性。控制权之争应围绕"决议是否可撤销"、"公章归属"、"损害公司利益责任"等公司法议题展开。
通过事前规划预防冲突：最有效的协调是未雨绸缪。家族企业应在关系和睦时，充分利用公司章程的自治空间，就股权继承（如是否限制股东资格继承）、特殊表决权安排（如创始人保留特定事项否决权）、管理层接班机制等作出明确、合法的规定，将可能的情感纷争引导至预设的规则轨道内。
司法裁判的平衡作用：法院在审理此类案件时，需要同时审视《民法典》与《公司法》。在身份关系上，捍卫血缘义务的法定性；在公司事务上，维护资本多数决和程序正义的商业规则。最终的判决往往是依据公司法厘清控制权归属，同时依据民法典对可能存在的离婚分割、遗产继
四、系统性传承：从单点工具到整体框架
面对双星案例暴露出的问题，家族企业需要构建系统性的传承框架，而非依赖单一法律工具。
家族信托是较为有效的传承工具之一。通过将股权置承、赡养费等家庭纠纷另行处理，而非混为一谈。
入信托，可以实现所有权、控制权和受益权的分离。家族信托的核心优势在于其灵活的安排能力——创始人可以在信托文件中设定详细的传承条件，如接班人必须满足何种能力标准、公司达到何种业绩指标等。
在实践中，家族信托的设立需要综合考虑多方面因素。首先是控制权安排：创始人作为信托委托人，可以通过保留特定权力（如受托人任免权、投资决策权等）保持对企业的影响力。其次是受益人安排：可以设定不同受益人的受益顺序和条件，实现家族财富的长期传承。最后是税务筹划：需要合理规划以降低传承过程中的税务成本。
新《公司法》还引入了类别股制度，允许公司发行具有不同权利内容的股份。第65条：股东会会议由股东按照出资比例行使表决权；但是，公司章程另有规定的除外。第144第一款：公司可以按照公司章程的规定发行下列与普通股权利不同的类别股：（二）每一股的表决权数多于或者少于普通股的股份。第145条：发行类别股的公司，应当在公司章程中载明以下事项：（二）类别股的表决权数。第146第二款：公司章程可以对需经类别股股东会议决议的其他事项作出规定。
故创始人可以通过持有特殊表决权股份，即使在股权占股比例下降的情况下，也能保持对公司的控制。这一制度为科技企业和初创企业提供了有效的控制权保障机制，对家族企业传承同样具有重要意义。在双星案例中，如果汪海早期设置了合理的股权架构，如通过AB股结构保持对公司的控制权，或者将部分股权置入家族信托，那么后续的控制权之争可能不会如此激烈。正是这种早期规划缺失，导致了今天的被动局面。
双星的困境也警示中国家族企业，必须从"人治"转向"法治"，建立制度化的传承体系。这一体系应当包括以下四个维度：
完善公司章程是制度化传承的基础。公司章程作为公司的"宪法"，应针对家族企业特点，对股权转让、继承人资格、决策机制等作出特别规定。例如，可以设定家族成员转让股权时，其他家族股东有优先购买权；可以规定某些重大事项需要特定家族成员同意方可实施。
建立三权制衡的公司治理结构至关重要。新《公司法》强化了董事责任，家族企业应当建立董事会、监事会和经营管理层相互制衡的治理机制。董事会负责战略决策，监事会负责监督，经营管理层负责日常运营。这种分权制衡的机制可以有效防止权力滥用，减少家族矛盾对企业经营的影响。
制定家族宪法或家族协议是家族与企业间的"缓冲带"。这份文件可以规定家族成员进入公司的条件、股权转让规则、利润分配原则等。与公司章程不同，家族宪法主要约束家族成员行为，不直接具有法律强制力，但可以通过公司章程中的援引条款获得间接法律效力。
设计分阶段传承规划是确保平稳过渡的关键。研究表明，成功的传承往往需要8-10年的过渡期。创始人应制定详细的传承时间表，分阶段将管理权移交给下一代或职业经理人。初期可以安排接班人担任副职，逐步熟悉业务；中期可以共同决策，创始人提供指导；后期则完全放手，创始人退居顾问角色。在双星案例中，汪海已经84岁高龄，显然错过了最佳传承规划期。如果他在60岁左右就开始系统性规划传承，逐步培养接班人，建立完善的治理机制，那么今天的控制权之争或许可以避免。
当家族情感与商业利益交织，当血缘关系与公司治理碰撞，双星名人集团的传承困境不是特例，如何平衡家族情感和公司治理，也是无数中国家族企业创始人共同的心声。在青岛双星名人集团总部，那些曾经见证企业辉煌的厂房和办公楼，如今也在见证一场中国式家族企业传承的阵痛。这场争斗的结局无论走向何方，都将成为中国家族企业治理史上一个值得深思的案例。
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